當某個款、顏色和尺碼在預計補貨可銷售之前，可能無法覆蓋未分配需求及你設定的庫存緩衝，就應盡快核實補單或其他補貨方案。先用同一時點的可用庫存、已分配數量、預計在窗口內可銷售的在途數量和需求預測計算期末缺口，再按日期檢查途中是否更早斷貨。缺口是計劃信號，不是採購承諾；能否下單、何時到倉和何時可銷售，都要按具體項目確認。
本文面向補充已有針織款庫存的品牌和買手。一個熱銷款的總銷量不能代替每個款色碼的需求；即使所有尺碼總庫存充足，某個尺碼仍可能先缺貨。以下方法是一種採購工作表，不保證銷量或交期，也不假定 WTBF 的起訂量、價格、產能或交付時間。
統一庫存口徑，避免同一件貨算兩次
選定統計時間、倉庫和銷售渠道，按款號、顏色、尺碼和規格版本分別列行。先盤點可以用於本渠道銷售的實物庫存，排除損壞、質檢待放行以及已經轉給其他渠道的貨。再區分其中已分配給已確認訂單的數量與尚未分配的數量；同一件貨不能同時在兩個倉庫或兩個渠道的可用庫存中出現。
不同系統的字段含義可能不同。例如 Oracle NetSuite 的庫存說明在其系統中以現貨減已承諾量計算可用量，並將現貨定義為包含已承諾量。本文算例也採用這個口徑：先從符合銷售條件的實物中減去已分配量，得到尚可分配的庫存。如果你的系統已經顯示扣除分配後的可用量，就不要再次扣減；核對數據更新時間及未履約訂單是否已包含在該字段中。
在途貨只包括能夠對應到該款色碼、尚未計入現貨、已扣除其他用途分配且有支持其在窗口內完成收貨並可銷售的證據的數量。記錄承運、清關、倉庫收貨及質檢狀態和預計日期；日期確認程度不足時單獨列為待確認，做不含該批貨的情景，不把採購意向或未確認產能當成在途現貨。即使當前預計可靠，到貨仍有變化的可能，應持續更新。
預測需求時標記缺貨和一次性因素
分別查看與該款色碼相近且確實可購買的期間，記錄銷量、可售天數、售價、促銷、渠道和退貨處理。再結合未來銷售計劃判斷是否沿用歷史速度或調整預測。把未分配的未來需求與已承諾訂單分開：如果預測已經包含這些訂單，就先將其剔除，或者改用不再另扣已分配量的一致口徑，不能兩次計算同一需求。
美國經濟學會發表的一項需求估計研究發現，忽略商品可得性的變化可能使需求估計產生偏差；該研究使用自動售貨機數據，不能直接推算針織服裝的損失銷量。因此，缺貨期間的零銷售不等於零需求，也不能直接知道損失了多少銷售。標記缺貨時間，結合可購買期間、客戶詢問和其他相關數據形成範圍；替代商品、促銷變化和數據不足都可能影響估計。預測值是帶假設的判斷，不是對銷量的保證。
按補貨窗口計算期末缺口
先和供應商及物流方分別確認預計的訂單確認、材料、生產、檢驗、發運、運輸、清關、收貨和上架時間。這裡的補貨窗口從本次計算時點到新補貨預計可以銷售的時點；預計時間與已承諾時間要分開標記。目標緩衝是買方為該款色碼設定的窗口末尚可分配庫存，不是固定標準。比較所需的生產和到倉條件後，建立以下等式：
估計缺口 = 窗口內未分配需求預測 + 目標緩衝 − 當前尚可分配庫存 − 窗口內可靠在途數量。
如果結果小於零，可將計劃缺口記為零，同時保留可能的剩餘量；不代表一定不會斷貨。窗口內的在途數量必須按預計可銷售時間檢查，而不僅按窗口末是否到達計算。若客戶已分配數量和窗口需求有所重疊，先消除重疊再使用等式；若有欠單、退貨或不同批次的條件，按相同口徑單獨核對。
假設算例：一個款色碼的四週計劃
以下僅為假設，不是 WTBF 的銷量、庫存或交期。某款藍色 M 碼在計算時有 60 件符合銷售條件的實物，其中 10 件已分配給現有訂單並從現貨中扣除，剩餘 50 件尚可分配。預計未來 4 週新增、尚未分配需求每週 20 件，共 80 件；這項預測不含已分配的 10 件。另有 20 件此前已下單的在途貨，假設在第 2 週末收貨、完成檢查並可銷售，且未分配給其他需求。買方期末希望保留 15 件尚可分配庫存。
| 項目 | 假設數量 | 如何計入 |
|---|---|---|
| 符合銷售條件的實物 | 60 件 | 包含已分配的 10 件 |
| 已分配給現有訂單 | 10 件 | 從實物扣除一次，不再放入新增需求 |
| 當前尚可分配庫存 | 50 件 | 60 − 10 = 50 件 |
| 窗口內可靠在途 | 20 件 | 第 2 週末可銷售；此前未計入現貨 |
| 窗口內新增需求預測 | 80 件 | 每週 20 件，共 4 週，不含已分配量 |
| 窗口末目標緩衝 | 15 件 | 買方的假設目標，不是行業標準 |
按同一口徑，期末估計缺口為 80 + 15 − 50 − 20 = 25 件。如果該在途批次不能在窗口內可銷售，其他假設不變，缺口為 80 + 15 − 50 = 45 件。這個合計假設窗口內預測需求都能被滿足；若中途缺貨且顧客未等待，實際銷量和期末庫存可能不同。它也不表示一定要按任何一個數字下單：還要確認規格、補貨可用時間、數量條件和預算，並在變化後重新計算。
期末合計夠用，也要檢查中間日期
按上例均勻的每週需求和在途時間假設，未計入新補單時，第 1 週末尚可分配 30 件；第 2 週消耗 20 件並在週末收到可銷售在途 20 件，週末為 30 件；第 3 週末為 10 件。第 4 週預測需求為 20 件，因此新貨若只在第 4 週末可銷售，週內可能缺貨 10 件。這裡的負差是預測需求缺口，不是實物庫存可以為負，也不代表缺貨銷售已經發生。
假設供應商和物流方只能初步估計新補貨在 4 週後可銷售，今天下單也不能據此保證第 4 週內不斷貨。應立即確認更早可用的數量和時間是否可行，也可核查其他倉庫是否有可調撥且未被分配的同規格庫存，並與銷售團隊討論可接受的安排。不要把未確認的加急、調撥或客戶等待當作已經解決的供給；在途提前到達、銷量或分配變化後，按新日期重算。
把預測變成可執行的補單決定
為每個款色碼保存統計時點、倉庫和渠道、現貨、已分配量、在途批次及其可銷售日期、需求預測和來源、目標緩衝、缺口、最早潛在斷貨日期和負責人。把預計日期、供應商已確認日期與實際日期分開記錄；若現有補貨分批到達，按批次記錄並只計一次。比較基準和較高需求、較晚在途等情景，設定下次復核時間；不要把預測當成已經採購的數量。
下單前確認本款最新規格、尺寸表、包裝和數量矩陣，詢問可用材料、價格、數量條件、產能和預計發運及到倉安排。色差與紗線批次可能影響舊貨和新貨能否一起銷售；可結合補單紗線批次指南確認顏色及可用紗線。款色碼匯總可參考訂單數量分配指南；已確認訂單的分次發運另見分批交付指南。
詢盤時提供什麼
通過 WTBF 詢盤頁面提供原款號及訂單或樣品參考、規格版本、每款每色每碼擬補數量、批准的顏色標準、目的地、期望到倉日期及是否接受分批。說明數量是預測還是已確認需求，以及尚需核實的材料、質量、包裝和交期問題；可先瀏覽針織套頭衫作為款式參考。請供應商按具體項目確認數量條件、材料、報價、產能和排期，並與物流方核實到倉和可銷售時間。